Jusqu’à la loi de Juin 1990 les agents des Télécommunications, tous fonctionnaires ou contractuels de la fonction publique étaient animés par un sens aigu du service public, et le sentiment corrélatif d’être respecté par l’ensemble de la communauté française -et en particulier par les décideurs politiques- pour avoir été les artisans de la construction d’une infrastructure de télécommunications parmi les plus évoluées et que beaucoup de pays nous enviaient...

Jusqu’à la loi de Juin 1990 les agents des Télécommunications, tous fonctionnaires ou contractuels de la fonction publique étaient animés par un sens aigu du service public,

et le sentiment corrélatif d’être respecté par l’ensemble de la communauté française -et en particulier par les décideurs politiques- pour avoir été les artisans de la construction d’une infrastructure de télécommunications parmi les plus évoluées et que beaucoup de pays nous enviaient. Le plan de rattrapage Giscard de 1974 à 1980 avait été à l’origine de ces progrès et du sentiment de fierté qui habitait les agents. Le management participatif mis en place par la gauche à partir de 1981 avait contribué à renforcer ce sentiment. Les agents des télécommunications se sentaient doté d’un privilège légitimé par leur expertise et ce qu’ils avaient accompli. Les Télécommunications et leurs agents étaient dotés d’une représentation d’eux-mêmes gratifiante, en grande partie fondée sur des valeurs instituantes fortes. (Voir encadré)

Toute organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, petite ou grande, d’une institution, publique ou privée, est dotée de ce qu’on appelle des « valeurs instituantes». Différentes de ses règles de fonctionnement et de son organisation, avec lesquelles elles doivent cependant être compatibles, ces valeurs sont des principes généralement non écrits et le plus souvent implicites. Partagées par la majorité des membres de l’organisation pour exister, fédératrices et constitutives de l’institution, ces valeurs sont cependant autant du domaine de l’imaginaire que du réel. Chacun en a sa propre représentation mais sait qu’il est uni aux autres membres par elles.
C’est en interrogeant des membres d’une institution sur ce qu’ils pensent avoir en commun avec les autres que l’on a une bonne idée de ces valeurs et de leur adéquation avec le mode de fonctionnement.
Ces valeurs sont un élément essentiel de la mise en résonnance des fantasmes (voir plus bas l’encadré sur le groupe) au sein d’une organisation et sont nécessaires à la constitution aussi bien du « groupe entreprise » que de l’identité professionnelle de ses membres.Lorsque les valeurs instituantes sont fortes, la qualité du fonctionnement du groupe institutionnel est moins sensible à des insuffisances de leadership. A l’inverse, un bon leadership peut être provisoirement créateur de « valeurs partagées » dans une organisation qui n’en était pas dotée. Ainsi, l’organisation qui n’est que la partie visible de l’iceberg est-elle « traversée » par les valeurs instituantes, elle est chargée de donner forme à ces valeurs. Comme l’iceberg qui ne tient debout que parce que la partie profondément immergée le maintient à la surface, il doit y avoir une articulation cohérente entre les valeurs et le mode de fonctionnement de l’entreprise ou l’organisation du travail. Non pas que les icebergs ne peuvent jamais bouger s’il y a un fort courant marin, mais les deux parties doivent absolument avancer en même temps (et à la même vitesse), sinon quelque chose va se casser et le tout risque de couler. La crise survient lorsque l’organisation et les pratiques ne sont plus en adéquation avec les valeurs.

La loi de 1990 en mettant un terme au monopole a détruit implicitement le privilège dont se sentaient dotés les agents des Télécommunications,

privilège qui était une pierre angulaire des valeurs instituantes des Télécommunications et de ses agents.

Les mentions faites du « maintien d’une mission d’intérêt général » ne pouvaient cacher que « l’ouverture à la concurrence » allait radicalement changer la nature de leur rôle et de leur position. Ils allaient perdre l’exclusivité du développement et du maintien de l’infrastructure qu’ils avaient si brillamment mise en place. Ils se sentaient déqualifiés. Voilà, et c’est l’hypothèse que nous faisons, ce qu’était vraisemblablement la nouvelle représentation des agents de France Telecom. Une partie essentielle de ce qui contribuait à l’existence d’une résonnance fantasmatique entre les agents des Télécommunications et donc au sentiment identitaire individuel venait d’être détruit.

Lorsque Joseph Blanc-Gras dans son mémoire universitaire cité par Ivan du Roy dans son livre « Orange stressée » écrit :

« cette réforme bouleverse les identités professionnelles et sera très mal vécue par le personnel qui, après plusieurs années de management participatif, attendait beaucoup » il rend compte de l’atteinte de l’enveloppe qui protégeait psychiquement le « groupe » des télécommunications et donc ses agents par la perte des valeurs instituantes (voir encadré).

Pour Didier Anzieu l’un des fondateurs de la théorie psychanalytique groupale « le groupe est une enveloppe (psychique) qui fait tenir ensemble des individus. Tant qu’elle n’est pas constituée il peut y avoir un agrégat humain, il n’y a pas de groupe ». C’est une vie fantasmatique propre à ses membres et sollicitée par leur rassemblement qui est constitutive de cette enveloppe. La situation groupale, déclenche en effet entre ses membres une vie fantasmatique inconsciente source d’angoisse chez chacun d’eux (angoisse de dévoration, d’anéantissement etc.…). Pour s’en défendre ses membres recherchent un leader qui va permettre que s’établisse une vie fantasmatique organisée autour de ses propres fantasmes ou qui lui fera écho. On parle alors de résonance fantasmatique, pour caractériser cette situation dans laquelle les fantasmes de chacun des membres au lieu de s’opposer et de susciter des angoisses vont être en phase avec ceux du leader et des valeurs instituantes qu’il incarne, et permettre que chacun se sente bien à la place qui lui est plus ou moins explicitement assignée dans le groupe par le leader. Le leader est le membre du groupe sous la dépendance duquel les autres membres acceptent de se mettre pour à la fois échapper à l’angoisse que la situation sans leader provoque et pour accomplir la tache qui est la leur dans les meilleures conditions. Didier Anzieu définit le bon leader/ dirigeant comme celui qui : « tout en contribuant efficacement à résoudre les problèmes concernant le secteur de la réalité extérieure auquel son organisation est confrontée, exerce une large et forte résonnance fantasmatique à l’intérieure de celle-ci » (Le Groupe et l’Inconscient ch.10 page 203). Il va organiser le groupe autour de ses fantasmes.

En effet, si le fonctionnement de l’entreprise peut se modifier rapidement, ses structures évoluer, les organigrammes se bouleverser et les mobilités se décréter à coup de comités de direction et de réunions, les valeurs instituantes, elles, qui sont l’héritage de l’histoire institutionnelle, ne se réforment pas du jour au lendemain par un décret.

Or, dans le nouvel environnement de France Télécom les anciennes valeurs instituantes, mises à mal par le nouveau mode de management de l’entreprise ne fonctionnaient plus et aucune nouvelle valeur ne se dessinait.

Ce vide brutal et l’attaque des valeurs fondatrices par la nouvelle organisation du travail, ont exposé les salariés à une angoisse qui n’a pas été dissipée depuis lors.

Comme on le verra plus loin, les règles et principes de management mis en place ont au contraire tout fait pour qu’elles ne le soient pas en faisant obstacle à des pratiques de travail en équipe qui auraient permis à une solidarité et à un plaisir de travailler ensemble de se développer et à un bon fonctionnement groupal de rétablir.

Le bon leader, disions nous, dans le premier encadré peut compenser un déficit de valeurs instituantes.

Il y parvient s’il est en mesure de rassurer ses équipes, en leur montrant par exemple que se dessinent des perspectives qui vont redonner sens à ce qu’ils accomplissent ou même tout simplement en leur inspirant confiance, en les respectant, en les prenant au sérieux. Entre 1990 et aujourd’hui, tous les dirigeants et leur mandants - les politiques au pouvoir, qu’ils soient de gauche ou de droite -, mais aussi les organisations syndicales qui participent elles aussi à la qualité de « l’enveloppe groupale », ont, par leur discours, leur attitude ou les décisions qu’ils ont prises favorisé le désarroi et le sentiment d’abandon des salariés de la nouvelle entité. Michel Rocard et Paul Quilès ont été les artisans de l’ouverture du capital, alors qu’ils avaient voté la motion de censure et même saisi le conseil constitutionnel lors du débat sur le changement de statut. Ils l’ont été avec la complicité de la CFDT, qui d’ailleurs ne s’en remettra pas. Toutes les envolées parlementaires comme celle de Ségolène Royal en Juin 1996 lors du débat sur la privatisation seront vite oubliées par les parlementaires socialistes. Enfin, les « cost-killers » recrutés à l’état major de France Telecom à partir de 2002, et bénéficiaires, comme le PDG, de stock options, apparaissaient aux yeux des salariés, nécessairement plus motivés par l’augmentation des marges que par leur partage avec les salariés puisque plus ils allégeaient les effectifs plus la valeur de l’action France Telecom avait des chances de s’apprécier.

On comprendra dans ces conditions que les agents de France-Telecom aient été habités par un sentiment d’abandon et de trahison.

Ce qui est vrai au niveau de l’entreprise l’est également au niveau d’une équipe. Pour que l’équipe fonctionne bien, entendons par là pour qu’à la fois elle accomplisse sa tache dans des conditions optimales et que ses membres s’y sentent à leur place avec un sentiment identitaire fort, il faut qu’il existe une enveloppe psychique groupale contenante dont la résonnance fantasmatique est une composante . La façon dont le leadership va s’exercer, la nature des taches à accomplir, le mode d’organisation du travail et de l’évaluation des agents seront autant de facteurs qui contribueront à l’établissement de la vie fantasmatique du groupe et à la constitution de son enveloppe.

Les agents des télécommunications avaient été habitués à une gestion à la fois participative et à des relations de travail relativement égalitaires dans lesquelles l’autorité- quand elle s’exerçait- était surtout une autorité de compétence. Le patron était un garant du respect des normes et des procédures autant qu’un animateur d’équipe.

Tout conduit chez France Telecom à rendre difficile, si ce n’est impossible un fonctionnement d’équipe normal.

Les objectifs des agents sont des objectifs individuels.

Les réalisations de chaque agent sont comparées régulièrement de façon à favoriser la concurrence entre eux – comme si les ressorts de la motivation étaient à puiser du coté d’une enveloppe groupale attaquée. Quand au manager- dont l’autorité n’est plus désormais une autorité de compétence- ses objectifs personnels sont à la fois d’obtenir de ses collaborateurs qu’ils atteignent les leurs, mais aussi de réduire la taille de son équipe, par tous les moyens légaux et en utilisant toutes les pratiques. Quelle résonnance fantasmatique au sein de l’équipe est possible dans de telles conditions ? Chacun est l’ennemi de chacun. Les fantasmes ne peuvent que s’entrechoquer. Comment trouver sa place dans un groupe dont la survie dépend de l’élimination par le leader de l’un d’entre eux ? Comment une personne vit-elle sa position dans une équipe si elle se sent perçue comme une surnuméraire potentielle ? À l’inverse, quel regard porte-t-elle sur ses pairs si elle imagine qu’ils ne peuvent que souhaiter son élimination ? Un tel mode de management favorise le repli, l’isolement, et conduit à une perte de ses propres repères au sein du groupe. Or on sait l’importance du groupe dans notre équilibre psychique. Des l’origine nous sommes groupaux. La place que nous occupons dans la famille et la contenance qu’elle nous apporte vont contribuer de façon déterminante à nous constituer en tant que sujet. Nous avons besoin pour notre bien être psychique de retrouver des situations groupales où sont convoquées ces premières expériences vécues au sein de nos propres groupes primaires.

On peut dans ces conditions penser que le fonctionnement groupal induit par le mode de gestion des équipes mis en place chez France Telecom n’a pas été jusqu’à présent très favorable à la consolidation du sentiment identitaire de ses agents. On comprend d’autant plus la violence qui leur était faite lorsque l’on sait que beaucoup d’entre eux étaient habitués à travailler ensemble de puis plus de dix ans.

Au double motif d’adapter le travail à la fluctuation de la demande et de réduire les effectifs, de nouveaux procédés de gestion individuelle ont également été introduit.

On parle en psychanalyse pour qualifier un certain type de pratique perverse de « double contrainte » -ou de gestion paradoxale- lorsque « des injonctions indissociablement liées l’une à l’autre sont incompatibles entre elles bien que non opposables » (P.C. Racamier).

On sait que ces pratiques caractéristiques des familles psychotiques, ont la propriété de rendre fou. Ce sont pourtant celles qui caractérisaient les procédés de gestion individuelle de France Telecom et pour lesquelles, comme on va le voir,

on pourrait davantage parler de triple contrainte que de double contrainte.

Chaque employé se voyait encouragé à s’investir avec « enthousiasme », à « repousser ses limites », à « regarder loin devant », bref, à être totalement dédié à sa fonction et à l’entreprise. Mais dans le même temps, il pouvait être déplacé comme un pion. Chaque entretien individuel était l’occasion de lui faire comprendre qu’il lui fallait accepter la mobilité. Si cette double contrainte avait eu pour contrepartie, une fidélité de l’entreprise à l’égard du collaborateur, elle eut été compréhensible. Toyota avait mis en place un modèle de cette nature dans les années 70, mais avec la participation de ses salariés et avec l’engagement implicite corrélatif de ne faire partir aucun collaborateur. Or, dans le cas de France Telecom, les agents, non associés à la définition de ce modèle de mobilité, étaient en permanence « invités » chercher à l’extérieur une solution personnelle à leurs ambitions et à leurs talents.

L’incompatibilité entre elles de ces injonctions ne pouvait qu’avoir des effets délétères sur le psychisme des agents.

Si certains contestent la significativité du taux de suicide chez France Telecom, le taux élevé de nombre de jours d’arrêt de travail dans les catégories professionnelles touchées, relativement à ce qui est observé dans des industries comparables, est un indice des effets de ces pratiques.

L’impossibilité de licencier des agents pour l’essentiel fonctionnaires et la volonté de ne pas faire de plan social ont conduit la direction de France Telecom à utiliser toutes les formes de persuasion pour réduire ses effectifs. Des pratiques aussi perverses que la gestion individuelle décrite plus haut étaient utilisées, renforçant les effets délétères des messages paradoxaux adressés aux agents.

Aujourd’hui il semble y avoir une forme de consensus pour mettre en cause la gestion passée, au moins dans les discours officiels.

Jean Claude Delgenes DG du cabinet Technologia avait conduit au Technocentre de Renault à Guyancourt une mission à la suite d’une série de suicide qui avait traumatisé les équipes.

Pour lui, certaines évolutions structurelles, non spécifiques à France Telecom expliquent cette vague de suicide et le malaise général dans l’entreprise. La concurrence effrénée que se livrent les grandes multinationales conduit à une recherche d’économie permanente et à une évaluation continue de la performance qui crée une pression incessante sur les salariés dont les moins productifs savent qu’ils seront éliminés. Il n’y a plus de phases de respirations. Chacun doit être efficace à 100% en permanence, ce qui est impossible et de toutes les façons contreproductif. La tyrannie de la clientèle que la pression concurrentielle oblige de satisfaire ajoute une contrainte nouvelle aux obligations des entreprises.

Le cabinet Technologia a été chargé par les dirigeants de France Telecom de conduire un audit. Comme ces derniers, il juge essentiel de donner la parole aux salariés. Il parle aussi de l’importance de rompre l’isolement en renforçant la cohésion des équipes, en ressoudant le collectif. On ne peut qu’abonder dans son sens. Mais comment ressouder un collectif sans bouleverser des principes de management qui font des salariés des pions interchangeables ?

On ne peut créer du collectif, ressouder les équipes, sans leur laisser une certaine maitrise collective de leur action. Ce qui fait groupe c’est le fait d’élaborer ensemble et d’être solidaire de ce que l’on a élaboré, qu’il s’agisse de ses pratiques ou de sa production. Cela veut dire deux choses : que l’organisation du travail soit pensée au niveau des équipes et que les objectifs soient des objectifs d’équipe et non des objectifs individuels.

Est-il possible d’imaginer aujourd’hui une gestion participative qui réunirait de telles conditions de travail tout en satisfaisant les contraintes que l’environnement économico- social imposé aujourd’hui ?

Ce n’est qu’en en faisant l’expérience que l’on peut le savoir.

Pour qu’une telle expérience soit tentée il faut que les dirigeants soient convaincus que la création d’un esprit collectif et donc d’un sentiment de solidarité entre collaborateurs au sein de l’entreprise et plus spécifiquement au sein des équipes, n’est une menace pour l’entreprise que s’il n’y a ni projet auquel ils sont associés ni valeurs partagées. Dans le cas contraire la solidarité est un atout car elle mobilise les collaborateurs dans l’action.

Depuis la fin des années 50 des expériences de cette nature ont été conduites avec succès

dans des groupes de toutes dimensions par des équipes pluridisciplinaires composées de psychanalystes sociologues, anthropologues. Harold Bridger avec la Tavistock Institute of human relations et Gerard Mendel fondateur en France de la socio psychanalyse ont été des pionniers dans ce domaine. Leur approche est influencée par le concept de transitionnalité développé par Winnicott (voir encadré suivant) Leurs héritiers continuent à œuvrer efficacement et pourraient utilement être associés à la recherche et à la mise en place des solutions

« J’ai introduit les termes d’ « objets transitionnels » et de « phénomènes transitionnels » pour désigner l’aire intermédiaire d’expérience qui se situe entre le pouce et l’ours en peluche….Les objets et les phénomènes transitionnels font partie du royaume de l’illusion qui est à la base de l’initiation de l’expérience. Ce premier stade du développement est rendu possible par la capacité particulière qu’a la mère de s’adapter aux besoins de son bébé, permettant ainsi à celui-ci d’avoir l’illusion que ce qu’il crée existe réellement. Cette aire intermédiaire d’expérience , qui n’est pas mise en question quant à son appartenance à la réalité intérieure ou extérieure ( partagée), constitue la plus grande partie du vécu du petit enfant. Elle subsistera tout au long de la vie, dans le mode d’expérimentation interne qui caractérise les arts, la religion, la vie imaginaire et le travail scientifique créatif » D.W. Winnicott.
Winnicott nous apprend que par sa présence, son holding, par sa capacité de contenance- et de transformation des éprouvés bruts de l’enfant dira plus tard Bion-, la mère permet à l’enfant de faire l’expérience fondatrice de la découverte du non moi. L’enfant doté d’une sécurité intérieure, d’une confiance en lui est capable d’attendre dans l’incertitude que l’objet qu’il va créer soit là.Dire que l’expérience transitionnelle nous accompagne toute la vie veut dire que cette expérience fondatrice nous a doté d’une confiance en nous, en notre créativité et en notre disposition à tolérer l’incertitude qui accompagne le changement, à une capacité à nous détacher du connu et d’aller vers la nouveauté.
La gestion transitionnelle du changement au sein d’une organisation, consiste à réunir des conditions rassurantes de contenance et de transformation comme celles qui ont prévalues lors de l’expérience fondatrice de façon que soient simultanément (il ne peut en être autrement) (re)-mobilisées chez ses membres/ collaborateurs les capacités de tolérance à l’incertitude et de créativité.

Auteurs: Caroline Attia; Cindy Vicente; Dominique Ould-Ferhat

Publié le 08/11/2009 Par dominique ould ferrat